Miglioramento del clima organizzativo e relazionale

Verso la fine degli anni ’30 del secolo scorso, Lewin, Lippitt e White coniarono il termine climate per descrivere il contesto sociale determinato dal leader, che variava nel loro modello lungo un continuum autocratico – democratico – “laissez faire”.

La loro descrizione del comportamento, degli atteggiamenti e delle emozioni del gruppo, lascia pochi dubbi sul fatto che il clima influenzi il benessere psicologico.

Le tassonomie disponibili (ad es. quella di Ostroff, degli anni ‘90) riguardo alle dimensioni globali del clima, cercano di chiarire il significato centrale di questo costrutto individuando i tre attributi fondamentali attraverso i quali è possibile valutare l’ambiente di lavoro:

  • Attributi sociali quali partecipazione, cooperazione, vantaggi sociali;
  • Crescita personale, cioè l’autonomia, il miglioramento delle proprie abilità, le sfide;
  • Attributi strumentali, cioè la formalizzazione, la gerarchia, i vantaggi estrinseci.

Tali attributi sarebbero particolarmente rilevanti per il benessere e la motivazione dei dipendenti; probabilmente per tale ragione molte ricerche hanno considerato come esiti del clima indicatori diretti o indiretti come job satisfation, impegno organizzativo, assenteismo e turnover, benessere psicologico e prestazione sul lavoro.

Le attuali ricerche sono più centrate su aspetti specifici che su aspetti generali del clima, ad esempio il clima di sicurezza.

La gestione del clima in azienda

Molte aziende che sono attente al benessere realizzano analisi del clima sistematicamente; a volte con maggiore consapevolezza e con prassi decisamente virtuose, altre volte con approssimazione o addirittura gestendo un processo quasi soltanto formale.

Un’analisi di clima eccellente ha delle caratteristiche quali ad esempio:

  • Un processo partecipato e aperto, in cui la raccolta di dati venga facilitata da una comunicazione dal vertice e fra funzioni organizzative
  • Trasparenza nella raccolta dati, nel loro trattamento, nelle garanzie di anonimato
  • Uno strumento di raccolta dati (spesso un questionario) che sia costruito da esperti e non sia “improvvisato” e “fatto in casa”; costruire un questionario richiede competenze specialistiche
  • La ricerca di approfondimenti, dove necessario, tramite interviste o focus group sulla base dei dati raccolti tramite questionario
  • I dati devono essere trattati in modo approfondito e da persone esperti in trattamento di dati
  • Una discussione sui dati a livello di vertice aziendale, generando un piano di azione per il miglioramento (soluzione o riduzione dei problemi individuati; ma anche sfruttamento delle opportunità e consolidamento dei punti di forza)
  • Una comunicazione di ritorno alla popolazione azienda circa i principali risultati e le azioni che sono state definite in base ad essi

Per maggiori informazion sull’analisi del clima in azienda, visita la pagina dedicata a un caso aziendale con il fine di migliorare le relazioni e il clima aziendale.

Comportamenti per la riduzione degli errori

Clima aziendale interno e fattori di rischio psicosociale

Il concetto di fattore di rischio psicosociale si è imposto con forza negli ultimi lustri, e fa riferimento al fatto che l’organizzazione e gli aspetti sociali del lavoro portino a danni alle persone, cioè ad una diminuzione del benessere, sotto forma di stress o di altri fenomeni (burnout, mobbing, molestie, ecc.).

Chiaramente i fattori psicosociali di rischio sono influenzati dal clima; i due concetti, pur senza essere completamente sovrapponibili, hanno diversi collegamenti.

Nella prassi, si procede spesso ad analisi separate condotte da diverse funzioni (la logica delle “canne d’organo”): HR per il clima, HSE per i fattori psicosociali; senza talvolta parlarsi, oppure senza comunque capirsi.

Dove le funzioni aziendali hanno una capacità di collaborazione e di comunicazione aperta, le valutazioni del clima e dei fattori psicosociali di rischio (quali lo stress) possono essere fortemente sinergiche.

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